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“新医改”形势下医药企业营销战略建议

放大字体  缩小字体 发布日期:2018-04-25  浏览次数:217
核心提示:良药医药招商网导读:随着 “新医改”方案在全国试点的逐步推开,新的医药营销From EMKT.com.cn竞争又被推到一个新的阶段,产品
良药医药招商网导读: 随着 “新医改”方案在全国试点的逐步推开,新的医药营销From EMKT.com.cn竞争又被推到一个新的阶段,产品能否快速占领医院这个主战场,能否重新分析和利用现有资源,作出重新整合来适应新变局,中高层管理人能否转变原有的经营思路,重新安排“陆(区域办事处构架)、海(深度营销的专业人员)、空(公司战略、政策、客户维护计划)”的新战略,已成当务之急。  

  笔者近期为山西康宝生物制品有限公司新进人员做培训时了解到,这家公司从2008年年底在营销战略上就开始在营销战略转型上作出了重大调整,由原来的“地方割据、人人为政”型的营销模式,向“总部统一规划、产品线优化、VIP经销商战略合作、大客户全年维护计划”型的整体营销模式转化。这种营销思路正符合“新医改”形势下药企战略调整,以适应新的竞争环境的要求。  

  从这个案例我们至少可以受到以下的几点启发。  

  第一、产品线重新分析和规划;  

  该企业将公司的拳头产品“人血白蛋白”的市场渠道和销售政策进行了重新的评估和整合,对原有经销商的价值做了重新分析和判断,优化了经销商的结构和数量,由原来的给钱就发货的营销模式,转变为只选择当地1或2家有特殊价值的经销商,形成新的战略合作伙伴关系,比如企业对经销商采取专供、让利、增加新促销队伍等措施,来支持经销商对企业所有产品的分销,而作为战略合作的经销商则选择全线营销该企业的其他二线产品(比如非洛地平缓释片),并负责这些产品在当地的医院开发和货款回收工作,企业派出专业学术代表协作经销商上量和终端客户的维护。   

  这个做法也就是用拳头产品带动二线产品的营销,发挥企业和经销商各自的优势,共同形成合力,与其他企业形成强势竞争,同时克服了企业产品线营销不平衡的缺点。从前的营销模式对经销商来说是好产品供不应求,而二线产品无人问津,对企业营销人员来说,哪个好卖、哪个赚钱就优先卖哪个,造成产品发展的严重偏腿。  

  第二、战略调整需要“上下同欲者胜”的配合;  

  一个企业的良性发展,需要有全体员工的共同目标和长期愿景,更需要在公司作出战略调整的时候,或伤害到自己、小群体或下游客户利益的时候,要主动配合和作出个人或局部的牺牲。一些企业在作出营销战略的调整的时候,一些中层干部、地方办事处、下游客户“集体抗旨”的事情也时有发生。战略或政策的调整可能损失的是个人、小群体或下游客户的短期利益,但公司可能回报给个人、小群体或下游客户更长期的大利益,所以,在这一点上,公司高层在有政策调整或战略转向的时候,可以采取民主参与,共同研讨,但在决策的时候,应该以公司长远利益为要,“群体是不做决策的”,也许这句话有点绝对,但也不无道理,因此,有些大的决策由少数管理者或某个高层拍板定案,这种“集中”也是必要的。  

  据了解,山西康宝生物制品有限公司在政策刚刚推行的时候,也受到一定的阻力,后来由董事长亲自挂帅来协调各方利益,终于达成共识,因为不论是个人还是经销商都看到了公司发展对自己的长期利益,因此很好地解决了这一问题。  

  第三、未来的营销是整体的营销;  

  医药行业里这个思想尤其体现在OTC领域,原来的靠代表掌握一些微观技巧;靠一个底价承包政策;靠人海战术的OTC营销时代已经命终寿寑。所以,在新的医药形势下,医药营销更要有公司的整体参与意识;与下游客户的战略合作意识;大客户全年整体维护方案意识;品牌战略意识等等。山西康宝生物制品有限公司在这方面做的就很出色,现在是各地大的的经销商主动请缨,寻求合作,甚至有的经销商主动要求公司把办事处直接搬到商业公司里来,并且免费使用,这些经销商对在本地医院市场二线产品的开发也作出了郑重承诺,该公司之所以取得这样的成果,主要原因是能够合理整合公司现有资源,整体规划产品线,才可以形成与VIP经销商战略双赢的局面,这就是整体营销的结果,该公司多年以来终端销售人员几乎一直徘徊在200人左右,但由于这次与经销商形成了战略合作,为配合经销商医院市场开发后的上量和终端维护工作,人员增加已成必然,据了解,该公司正紧罗密布地开展人才战略工作,大批量地引进优秀的营销人才,计划年底发展到1000人的医院终端维护队伍,这在原来的营销模式上是很难做到的。

 
 
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